Plus beaucoup de controverses à ce sujet : la motivation la plus durable est celle qui prendra sa source au cœur de la personne elle-même. Abuser de récompenses et autres leviers de motivation externes, tuerait même la motivation intrinsèque à petit feu, gâchant l’envie de faire pour soi-même !
Est-ce à dire qu’en tant que leader, responsable d’équipe ou de projet, nous n’avons aucun levier de motivation de nos collaborateurs ?
Et si nous nous mettions à leur service ? Créer les conditions qui permettront à la motivation autonome d’émerger, n’est-ce pas là notre rôle ?
Ainsi nous pouvons :
- Les aider à prendre conscience de leurs leviers de motivation propres
- Contribuer à leur sécurité psychologique
Ranger la carotte et le bâton…
Cessons d’abord d’opposer motivation extrinsèque (celle qui vient de l’extérieur) à la motivation intrinsèque (celle qui vient naturellement, de l’intérieur). Selon Deci et Ryan (2002), la motivation est plutôt un chemin à parcourir et une progression est donc possible.
Ainsi plus la personne trouvera dans son travail
- le moyen d’atteindre ses buts, un vrai sens pour lui,
- le moyen de se réaliser, voire
- de l’intérêt et du plaisir dans les tâches elles-mêmes,
- et ceci sans pression sociale ou auto-créée,
Plus elle sera motivée de manière autonome. Et cela peut parfois prendre du temps.
Rangeons donc la carotte et le bâton, et cherchons plutôt à comprendre le sens que chacun de nos collaborateurs donne à son travail. Pas notre vision ou celle de l’entreprise, mais la leur ! Est-ce la stimulation intellectuelle, les collègues, le sentiment d’appartenance, l’amour du métier ou du produit, la fierté de la marque, les challenges, le cadre de travail, le fait de pouvoir contribuer,…. ?
Faire preuve de curiosité, ouverture et créativité !
Soyons curieux et ouverts : Observons-les, posons-leur des questions, mettons des mots sur ce que nous comprenons.
Et ainsi aidons-les à prendre conscience de ce qui est vraiment important pour eux au travail. Aidons-les aussi à identifier les activités où ils vivent une expérience optimale, dites de « Flow » (cf Mihaly Csikszentmihalyi). Vous savez, ces activités où on ne voit pas le temps passer, où on est comme un poisson dans l’eau, impliqué, concentré, dans le plaisir.
C’est ensuite le moment d’être créatifs pour donner le plus d’occasions possibles à nos collaborateurs de trouver le sens et le plaisir qui leur est cher au travail.
Donnons-leur par exemple la possibilité de faire ce qu’ils font le mieux chaque jour, d’exprimer leurs compétences, de progresser (cf Etude Gallup, les 12 clés qui favorisent l’engagement des collaborateurs).
Et n’oublions pas, les sources de motivation peuvent évoluer avec le temps ! Alors restons attentifs.
Favoriser la sécurité psychologique de nos collaborateurs.
Sans sécurité psychologique, pas d’accès à la motivation autonome.
L’insécurité psychologique : la voie royale vers la démotivation !
Alors si nous voulons éviter de démotiver nos collaborateurs, deux mots d’ordre : Clarté et Confiance !
La clarté porte au minimum sur les objectifs, sur les rôles, et sur les règles de travail et de comportement.
Chacun a besoin de savoir clairement sa place, sa contribution dans la mission de l’équipe, de l’entreprise, ce qui est attendu de lui en termes de résultats et de comportement, les indicateurs de réussite de son travail.
Les écrits restent, les paroles s’envolent.
Les zones de flou créent l’insécurité. Et la confusion (notamment par rapport à son rôle) se présente, comme la première étape du processus de démotivation.
La confiance, c’est donner, voire promouvoir le droit à l’erreur. Chacun pourra ainsi expérimenter, être créatif, relever des défis…, sans crainte de perdre notre soutien ou celui de l’équipe.
Alors bannissons les jugements.
Passons de la logique de l’erreur/réussite, à celle de l’essai/ajustement.
Et devenons des pro de l’indulgence sans complaisance.
Reconnaissons les qualités intrinsèques de chacun, et pas seulement les résultats, et se sentant apprécié, chacun acceptera plus facilement ses erreurs.
L’écoute, encore l’écoute, toujours l’écoute !
Déjà fin des années 50’, Maslow mettait en avant les besoins d’appartenance et de reconnaissance comme fondamentaux.
Selon la Théorie Organisationnelle de Berne, le réel engagement et le sentiment d’appartenance ne pourront apparaître que si la personne se sent considérée à sa juste valeur par son leader et qu’un lien authentique se crée.
J’ai souvent constaté dans mes accompagnements qu’une des sources principales de frustration était le sentiment de ne pas être écouté, pris en compte par son leader.
Alors…
Écoutons nos collaborateurs, vraiment !
Montrons-leur que leurs opinions comptent.
Faisons-les participer à l’élaboration du projet d’équipe.
Montrons-leur qu’ils comptent en tant que personne, qu’ils sont importants pour l’équipe.
Montrons-leur que leur travail a un impact.
Et nous pourrons nous dire : j’ai fait ma part dans la motivation de mon équipe !
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Sources principales
- Théorie Organisationnelle de Berne
- Théorie de l’auto-détermination de Deci et Ryan
- Projet Aristote : les 5 clés des équipes performantes selon Google
- Etude Gallup, les 12 clés qui favorisent l’engagement des collaborateurs